華為是狼文化?高層:沒那麼可怕

（圖／取自網路）

華為創立初期，就注重內部管理改進。1998年，華為與IBM展開合作，完善了從產品到市場的流程管理，這是它由電信設備商向整體解決方案提供商和服務提供者轉型的標誌。同年8月，華為還與IBM啟動「IT策略與規劃」項目，包括整合式產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一等8個專案。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關係管理)，加強從「機會到訂單，到現金」的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從「機會到合同，再到現金」的全新流程，提升了公司的運作效率。

任正非1988年2萬元創辦華為，到2014年公司營收超過2870億元，成為全球領先的資訊與通信解決方案供應商。華為首席管理科學家黃衛偉認為，這得益于公司恭恭敬敬向西方公司學管理。

華為引入西方企業的實踐經驗，探索現代企業制度，提升企業運營效率。這僅局限於企業運營。在指導思想上，華為不吃西方那套。華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導企業運作，華為則用思想推動公司前進。今天，華為的管理思想，仍然基於任正非對中國傳統文化的解讀而來，有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。

任正非不是一個循規蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處—不囿於一隅，及時更新。企業在運行過程一旦出現偏差，任正非就會及時予以糾正；管理層一旦飄飄然，任正非就會及時澆冷水，讓他們冷靜。過去兩年，任正非對華為消費者業務和企業業務指導較多。

事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經過時。曾經輸出管理思想的美國企業、日本企業，它們當中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問題出在哪裡？索尼前常務董事天外伺郎說，正是「績效主義毀了索尼」。

作為華為教父，把任正非的每次內部講話、每篇文章集結起來，就是一部管理巨著。《華為的冬天》、《一江春水向東流》、《北國之春》、《天道酬勤－幸福不會從天降》等文章極具號召力和煽動性，看任正非的文章，很容易被他「洗腦」。今天，華為手機業務的順利開展，相當程度上受益于任正非的「洗腦」—很多「花粉」，其實都是任正非的粉絲。

如果非要說一以貫之的華為文化，「狼性文化」還是最為恰當的概括。任正非說，企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。

華為推崇「床墊文化」，認為「床墊文化」不能丟，卻要與「狼性文化」劃清界限，與華為早期「負面新聞」過多有關，比如多名年輕員工自殺或猝死，這些事件都被媒體過度解讀，與華為的「狼性文化」聯繫在一起。媒體認為華為殘酷的加班制度，讓員工承受過大的精神壓力，而華為又沒有及時與員工溝通與疏導，最後導致員工走上極端。五六年之前，華為品牌部的工作很難做。一位品牌部人士曾告訴我，他在華為的日子誠惶誠恐，最怕週末出現意外，公司一個電話，必定寢食難安。

事實上，狼性文化貫徹華為成長的全過程。早期，華為生不逢時，自己的對手愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、北電網路等百年企業，個個實力強勁，華為只能望其項背。為了生存下去，為了搶奪訂單，華為通常不擇手段去達成自己的目標。在與同城對手中興通訊的競爭中，即便是賠本也要拿下項目。那時候，凡是有華為的地方，一定會是血雨腥風。華為這頭「土狼」處處樹敵，在國內國外都不受待見，華為早期進軍歐洲時，曾被抵制。

今天，華為早已告別生澀，內部管理更為規範，不再是「青紗帳裡出來的土八路」，變身為一家技術驅動性現代企業，其價值主張也發生了變化，開始重視產業鏈的構建，與人為友。任正非曾對企業業務的管理層說，華為要學會與人合作，學會與人分享，不要破壞行業價值。

華為身上的狼性並沒有因此退化，只是，華為在行事方式上發生了變化，從早期的不擇手段，到現在委婉曲折。華為內部說，凡是華為認定的目標，均會不惜一切代價去達成，這一點至今未變。從電信設備到終端再到企業業務，華為是靠著狼性走過來的。

任正非說：「世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。」

【101創業大小事／整理報導】

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