傳統紡織新思維 年終獎金10個月

(圖片選自網路)

民國六十年代，台灣最火紅的就是紡織業，當時台灣紡織產業出口的產值高達326億元，佔了台灣總出口值的27.3%。但是因為勞工成本上漲、台幣升值，帶領台灣走上經濟奇蹟的紡織業也不得不沒落，當年許多紡織大廠都選擇外移東南亞，裁員風波不斷，一夕之間失業的消息頻傳，其中包括德士馬成衣公司的總經理周理平。

「不是創業，就是流落街頭，」聚陽實業總經理周理平回憶當年的苦境，平靜的說著。成功大學工管系畢業的他，民國六十四年一畢業就進入當時台灣的明星產業─成衣業工作，十五年的時間，歷經台灣紡織業最飛黃騰達的黃金歲月。

但好景不常，新台幣匯率從民國七十六年的四十比一美元，開始一路升值到民國八十年的二十五比一美元。再加上台灣產業進入轉型，勞力、土地成本一路狂飆，「那幾年成衣業已無利可圖，甚至到了接越多單，虧越多的地步，不是外移到菲律賓、印尼，就是關廠大吉。」周理平無奈的說。

在紡織業最困頓的年代創業
從多樣、少量換成接大單

公司走了，成衣業朝不保夕，過去十幾年的黃金歲月都花在成衣業上，「我們只會這一項行業，大家商量後，決定籌八百萬元自行創業，再投入最熟悉的成衣業。」周理平說。

民國七十九年一月，是台灣紡織業最困頓的年代，近三分之二的成衣公司外移或關廠，這群失業員工為了生存卻反而逆勢自行創業，再投入成衣業打拚，聚陽這個成衣新兵的加入令業界感到不可思議。

靠著以前在成衣業界的人脈，周理平前三年拿到一些小訂單，但是每年不是打平就是虧損幾百萬元，好幾個創業股東失望之餘，要求退股。面對公司第一個危機，周理平與創業夥伴深入檢討公司的策略，「多樣、少量在行銷上是一個利器，但對生產者而言，卻是沉重的負擔，升高的成本只會吃掉利潤。」周理平恍然大悟。

拚老命接下威名大訂單
開始賺「管理的綜合錢」

要讓公司有利可圖，還是要靠「量」，量就要靠大單，為了爭取大單，聚陽對潛在客戶的「樣衣」來者不拒，甚至花腦筋將客戶的「樣衣」成本降到最低，即使客戶不下單也無所謂。這樣練兵三年，民國八十五年默默奮鬥的聚陽終於盼到了一張大單，以前Wal-mart只分一些小單給聚陽，那一年Wal-mart的代工廠出問題，一張四百萬美元的訂單臨時轉到聚陽，而且要求四個月內交貨，「以前幾十萬美元的訂單對聚陽已是大單了，突然來了張四百萬的訂單，大家都不知道該怎麼辦。」周理平說。

接或不接，關係聚陽的發展，周理平與創業夥伴又再度面臨難題，經營團隊認為頂多只能吃下一半的訂單。」王謙回憶說，但是周理平卻力排眾議，「無論如何都要吃下來，沒有別的商量！」由於周理平的堅持，聚陽所有人開始動員，拚老命到菲律賓、印尼到處找同業代工，六十六萬件的成衣終於如期交貨，聚陽開始拉住Wal-mart這個大客戶。

Wal-mart自己每年的利潤率控制在三．五％，「我們的成本就要控制得更精準，這不是只靠研發、搶訂單或壓低進貨成本賺錢，我們是賺管理的綜合錢。」

有一半的員工是股東
每個單位都在盯成本

聚陽員工有一半是股東，因此公司的成本架構是透明的，每一張訂單進來，大家都知道會不會賺錢，「從業務爭取到訂單開始，財務部、業務主管、採購、工務、船務等，每一個單位只盯住『成本』，而且是一張訂單、一張訂單的盯。」王謙說。

每半個月一次的經營管理會議監督成本異常的訂單，就是不能浪費一毛錢！由於成衣的細節太多，為了不增加太多人力，吃掉利潤，聚陽也開始導入ＥＲＰ（企業資源管理系統）。

ＥＲＰ單月資訊量
是宏碁一年的總和

聚陽的流程複雜程度，連Oracle的電腦工程師都是第一次遇到，每一張訂單都有自己獨特的流程，「我們一個月的資訊量是宏碁一年資訊量的總和，Oracle的ＥＲＰ程式都要特別為我們修改。」周理平笑著說。

這麼多的細節、流程，要做到省錢，只能靠每一個員工發揮影響力，把公司當成自己的公司，才能發揮效率，因此聚陽給員工的報償也非常豐厚，除了提撥每年淨利的二％做為員工紅利外，這幾年的年終獎金都在十個月以上，「我們對員工好，員工自然盯緊每個細節，這樣就形成一個良性的循環，我們是靠細節在賺錢的。」王謙說。

相對於傳統成衣公司的家族企業經營，聚陽則是採用類似電子業的合夥制，「目前台北有一半的員工是股東，有些創始股東的股票已達上千張，基層員工有的也有上百張，我只有八％的股份，大家都是老闆，就是我的經營哲學。」周理平說，聚陽至少有三十幾位身價上千萬元的股東。

「我們的策略就是抓住美國市場的前十大零售商，跟著零售商的成長一起成長，」周理平說。美國前十大零售商有八家，像Wal-mart、Target、ＧＡＰ都是聚陽的主力客戶。

混合平、針織產品線，加上自己製造及代工模式，有如高科技產業的經營方式，不是台灣傳統成衣工廠說做就可做到的。最重要的是，員工把公司當成自己的公司才會有這樣高的效益。

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