創新與本土化 你所不知的3M

（圖／取自網路）

2014年，3M公司迎來入華30周年。就在剛剛過去的2013年，3M大中華區業務占全球銷售額的10%，接近40億美元。這一年也為3M在中國的發展帶來了重要契機，3M大中華區不僅從亞太區獨立出來直接向美國總部彙報，還迎來了一位新的外籍總裁金福來（James W. McSheffrey）。

金福來自1983年起進入3M，歷任工廠廠長、人力資源總監、六西格瑪黑帶大師、生產製造總監等領導職務，後來又分別擔任3M加拿大公司總裁、3M英國公司總裁、3M美國總部國際業務部生產製造及供應鏈服務副總裁等要職。在3M，金福來從基層技術人員做起，歷經不同的工作崗位，後來躋身核心業務地區的最高領導層，這些奮鬥經歷為其職業生涯平添了幾分神秘的色彩。

在金福來看來，大中華區的獨立運作體現了3M總部對中國市場的重視程度。獨立運營後的3M中國可以更加專注于大中華區的細分市場，從而更快速地回應本土市場的需求。他介紹說，從3M美國總部層面來看，亞太市場大致可以分為幾類：相對成熟的日本市場，發展中國家偏多的東南亞地區，以及多元化且具有較強地域性差異的中國市場。而中國市場這種特殊性差異表現為：以北京、上海為首的一線城市及周邊沿海城市已接近甚至超過發達國家的發展水準，而中西部地區則與東南亞地區的發展水準相當。據此，2013年起3M因地制宜，在中國設立區域化組織經營架構，根據不同市場特性，分別成立北方區總部、西區總部，制定差異化的發展戰略。

3M將本土化作為重要的發展戰略，同時也兼顧本土化與全球最佳實踐經驗的融合。金福來對此有更為深入的見解：「3M一直秉承『紮根中國，服務中國』的本土化經營理念。相對而言，本地人更喜歡與本地人打交道。例如，加拿大西部的客戶更願意與西部當地的供應商合作，蘇格蘭地區的客戶亦複如是。所以實施本土化策略，既可以順暢地與客戶交流，也能更好地滿足當地客戶的需求。」

對於兼顧本土化與全球最佳實踐經驗的分享，金福來介紹說，3M領導層會通過不同地區間的工作調動和派駐，將全球的最佳實踐經驗分享給本地市場。在3M全球開展業務的70多個國家和地區的當地最高管理層中，有一半左右是本地成長起來的領導者，另一半則是從其他地區派駐過來的領導者。通過這種多元化的管理特色，多年來3M在全球多個地區實現了可觀的持續增長。

如今3M大中華區的業務重心將逐漸向醫療衛生、職業安全防護、居家生活以及個人消費等領域傾斜。在金福來看來，3M的本質是一家技術驅動型的多元化公司。未來5年，它將繼續著力於提高研發和製造能力，並且致力於提升人們的生活品質。自大中華區獨立運營後，金福來更加關注中國社會的發展方向，注重本地經濟的發展趨勢。本土化的新產品開發成為3M業務增長的核心驅動力之一。

當談到中國最近出臺的「二胎政策」時，金福來也敏銳地捕捉到了兩個潛在的商機：「以我個人的經驗來說，有了第二個孩子以後，父母的個人生活將變得非常忙碌。」他笑稱，如何幫助家長提高家務勞動的『生產力』就顯得尤為關鍵，而3M消費產品事業部的家庭清潔用品就有了用武之地；另一個重要商機是：父母們日益注重孩子的呼吸健康和食品安全問題，所以我們在兒童醫療、消費等市場都會有相應的新產品推出。

中國複雜細分的市場需求推動3M不斷進行當地語系化研發與創新，並逐漸開始反向推廣至全球其他市場。3M中國研發中心技術總經理金豔介紹，針對本地客戶的需求，為了更加貼合亞洲人的臉型，3M改進了口罩的折疊方法。同時，針對中國多樣化的防塵需求，生產出更加細分的產品。此外，3M在解決水質安全問題方面，有著一套完整的全屋淨化解決方案，從用戶入戶的前端過濾到生活及飲用水軟化，再到末端的直飲水，都有配套的產品。同時3M還針對中國南北地區水質軟硬程度等特點，定制了不同的過濾水方案。

此外，針對目前市場上醫療器械清洗產品不夠豐富的問題，3M研發出多酶清洗方案，可以清除頑固的生物膜和血跡中的蛋白質。而當中國的家庭主婦向3M抱怨窗戶外立面難以清洗的困擾時，3M中國發明了思高亮淨擦窗器套裝。該產品所含的清洗劑泡沫能在玻璃表面形成保護層，持久防止灰塵聚集，清潔後的玻璃一個月內還潔淨如新。目前這兩款產品和技術已經從中國市場反向推廣至全球其他市場。

對於一家擁有近7萬種產品的多元化企業，創新是其核心的生命力。目前3M在全球擁有美國、德國、日本和中國四個研發中心。在中國，3M擁有4個技術中心和1個研發中心，為不同產品和部門提供技術支援。在鼓勵創新方面，3M更是不遺餘力。談及此，金福來拿出了一個嵌有精美邊框的文本，其中有一句話提到「切勿隨便扼殺任何新的構想，要鼓勵實驗性的塗鴉，如果你在人的四周豎起圍牆，那你得到的只是羊。」這是由1949年~1966年任3M董事長的威廉·麥克奈特（William L. McKnight）在1940年左右寫下的，它更好地詮釋了3M對鼓勵創新的重視程度。

「3M的管理理念便來源於這張紙上銘刻的內容。管理的核心哲學在於授權、鼓勵員工創新。雖然在創新的過程中會有失敗和挑戰，但是作為管理層，要懂得容忍、鼓勵和配合。」金福來介紹說。眾所周知，3M有一個著名的管理哲學的實際應用，其研發人員可以拿出15%的工作時間用於研究自己感興趣的東西。

鼓勵創新的同時，3M在品質把控階段也有著很高的標準。金福來表示，3M平均每2天就會開發出3種新產品，並需要保證可靠的產品品質。而這最核心的秘訣是除了在產品生產階段有非常健全、完善和嚴格的控制體系之外，在產品的開發階段也有系統的評審機制。3M對於新產品的開發會進行有序的審核，研發、市場、品質、採購、生產等相關部門都會介入關鍵階段的評審，在關鍵節點討論產品是否可以進入下一個階段。

所以成功的產品從新產品概念到上市階段，不僅需要在功能上滿足客戶的需求，更重要的是在設計過程中確保產品本身沒有瑕疵。「新產品開發本身的流程，就是對產品品質的保障。很多時候有些企業把產品品質問題歸咎於生產過程，其實在產品研發階段問題已經產生了。」金福來說。

多年來，3M在企業社會責任方面也表現突出。金福來的觀點是：一家具有良好運營業績、保持持續增長的公司，可以為員工、社區以及社會帶來持續、良性的發展；相反，如果企業運行不成功，出現規模收縮或者業務調整，最先受到影響的也會是其員工及其他們的家人和周邊社區。3M自1999年起，已經連續15年入選道鐘斯可持續發展指數（DJSI）。這充分表明3M作為一家具有穩定增長模式的公司，在企業社會責任發展方面，更可施展拳腳。

3M鼓勵員工積極參與企業社會責任專案。3M與全球最大的非盈利慈善組織之一美國聯合之路及上海慈善基金會合作，參與上海農民工子女的早期教育計畫。此計畫預計將惠及60所幼稚園內的6,000多名農民工子女。此外，3M全球會特別為在企業社會責任方面做出突出貢獻的員工頒發獎項。最近3M中國的一名員工就獲得了此項殊榮。

在金福來任職3M大中華區總裁之前，3M中國的高層管理人員中，超過94%為中國本土人才。談及是否會有管理理念方面的差異時，金福來認為更多是東西方文化的不同。在他看來，西方的文化比較強調個人的主觀能動性，而東方的文化則更多注重執行效率。「我來到中國後，帶給團隊一些嶄新的視角，一方面積極鼓勵員工參與管理，給他們授權做相應的決策；另一方面，我也要求他們對自己所做的決定負責。」金福來很感謝在來到中國之前，曾經在加拿大和英國公司歷練的經歷。通過在這兩個國家獲得的管理經驗，幫助他找到了如何結合本地資源，引入全球視野的管理模式以及找到了如何將團隊帶入下一個發展階段的方法。

「過去20多年間，我的很多朋友和同學都為了爭取不同的職能崗位而不斷跳槽。而3M獨特的企業管理文化，可以讓員工在不同的職能部門間轉換角色，從生產製造到人力資源，甚至地區分公司的總裁皆有可能。對於年輕人，我建議要勇於嘗試全新的事物，你不需要永遠待在舒適、熟悉的地方，要勇於進入一些嶄新獨特的領域進行嘗試。」他說。

關於工作與生活之間的平衡，金福來認為應該對工作和生活進行合理排序，有所節制地生活是非常重要的。經過這麼多年的管理實踐，他已經摸索並總結出一套行之有效的管理方法，幫助其專注於重點業務並進行有效審視與管理，而對非重點事項則給予有效授權。「我的另一個管理理念是，需要一個強有力的執行團隊。團隊如果不能全力爭勝、卓越執行，領導者就會面臨挑戰，所以挑選並且組建一個合適的團隊十分關鍵。」他說。

金福來的職業建議回顧職業發展之路，金福來認為堅持做真實的自己非常重要。他指出了3M職業發展的獨特之處在於雙梯制和多軌制。一部分員工擅長任職管理崗位。而如果你是專業型技術人才，同樣可以沿著專業技術路線發展，成為研發部門的骨幹甚至是公司級科學家。公司級科學家在3M內部是極具影響力且受尊敬的，他們的薪資待遇與企業高級管理層旗鼓相當。金福來認為，這種人力資源的雙軌制度是企業長盛不衰的秘訣之一。而在沒有實行雙軌制的企業中，如果讓不具備管理能力的技術專家轉型做管理層，可能會出現種種問題。

每個人對待工作都有潛在的能量或表現，這種潛力無法通過外力強行獲得，只能通過一些特定的條件激發出來。外部條件的首要因素就是要有一位好的領導，他可以使員工的潛力被充分調動和激發起來。金福來強調說：「能否充分挖掘個人和團隊的最大化潛能，是一個普通領導和一個好領導的最大差別。」

【101創業大小事／整理報導】

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