為甚麼台灣品牌只能當國際二軍

（圖／取自網路）

在國外，不會有人特別提到「品牌事業」（Branded Business）的概念，因為做品牌是自然而然的事，國外大部份的企業做生意就等於在做品牌，不需要特別區分出來。

而在台灣，從1970年代，以產品開發、產品製造的代工事業迅速在國際間打開知名度，大量訂單蜂擁而至，在這些老闆眼中，跟外國人做生意就是：「接訂單出貨」，不要說設立分公司，連經銷商都不需要，基本上根本沒跟市場接觸，形成與海外市場的鴻溝，讓台灣企業只聞其聲不見其人。

「代工」這件事代表著台灣企業發展歷程上的美麗與哀愁。美麗的是，解決了台灣六七零年代經濟發展上的困窘，透過代工我們擁有了全球化的企業，如今全世界數一數二的科技產品皆是由台灣的代工龍頭所製造；而哀愁的是，代工背後代表著接單及製造管理，大部份的工作著重於產線管理、排程規劃、以及力求標準化的製造流程。這樣的管理造就了「軍隊式的管理文化」，它講求服從、效率、目標導向；規則清楚且少有模糊地帶，所以內部管理也不需過多的討論與溝通。

如果我們一直經營代工，承襲這種管理文化並不會造成太大的問題。但轉型至品牌經營時，尤其是需要廣納不同國際人才時，會是怎樣的狀況？

品牌經營需要更多的內部溝通、討論。

當台灣的上對下的文化，遇上了外籍員工平行、開放討論的文化時，衝突肯定不斷。曾經有一些企業因為這種管理文化上的衝突，讓總公司與分公司在會議進行時針鋒相對；也曾經在訪談的過程裡，聽到了內、外站的員工形容管理文化上的衝擊與紛爭。語言的問題多少已造成了彼此溝通的落差，不同的管理文化更讓兩組人馬頭痛。於是，原先要談的問題沒討論到之外，反而變成雙方抱怨彼此不夠尊重、不夠授權、不夠信任。

另外一個讓台灣企業在國際品牌經營上躊躇不前的，就是「不了解市場文化」。原因除了代工企業不大需要了解產品在當地市場的銷售推廣方式之外，還有另外一潛在的因素。

不少台灣企業習慣利用「外派」員工的方式來經營當地市場。除了需要多花時間來了解當地市場的「眉眉角角」之外，很有可能又把總部的管理文化帶到國外引發了衝突，導致外籍員工流動率高、待不久，分公司組織不穩定、常異動。種種狀況讓本來已經不了解當地市場文化的台灣企業，在品牌經營上更趨困難。

反觀歐美的品牌做法就不同。初期可能會外派員工經營當地市場，但是假以時日就會轉交當地員工來管理。因為這些歐美品牌非常了解，要掌控當地市場最好的方式，一定要透過當地業務來建立銷售管道、聘請當地人來做品牌或是行銷經理。而要管理好這兩種人，一定得「讓當地人管當地人」，所以幾乎清一色的，分公司的總經理為當地僱用。

「當初成功的因素，反而變成了我們現在最沈重的包袱」。因為代工經營，不需要太過考慮管理文化，也不需要太去考慮市場文化。

想要建立國際化的品牌，就要意識到「文化」這件事情的重要性並正視可能會帶來的衝突，就如同當初代工企業前進他國拓廠一樣，具備背水一戰的決心。

【101創業大小事／整理報導】

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