台灣大老闆如何因應國際挖角潮

（圖／取自網路）

金融海嘯陰霾漸過、景氣逐漸回春，業務的成長與發展成為企業最關心的重點。

台灣以具高素質人才為優勢，但近年面臨國外企業高薪挖角的挑戰。如，大陸工研院鎖定台灣工研院獵取人才、香港延攬台灣教授、新加坡來台招募科技業人才，凸顯在全球化競爭下，人才呈跨國界流動的趨勢。如何規劃具競爭力之人力資源策略，已成企業當務之急。

針對這場國際人才爭奪戰，建議可依序運用4大策略進行人力資源規劃：

1. 釐清有力發展的關鍵職務

配合企業未來發展目標，首先須釐清哪些關鍵職務對企業經營有重大影響，這些職務又需要何種職能，方能根據這些條件與職務做人力資源的配置與規劃。

據PwC調查，90％執行長預計在亞洲擴大主要業務，但亞洲與歐美地區在文化與市場不同，所以企業須根據亞洲經營策略，定義關鍵職務與能力。經驗顯示，把焦點放在關鍵職務與能力的強化，能為公司帶來12到18個月的競爭優勢。

2. 辨識現有及所需高潛力人才

進行人力盤點，檢視在職員工的職能狀況與績效表現，找出高潛力優秀人才及人才缺口。所謂高潛力人才，不僅具專業技能、高IQ及高 EQ，更須具有生涯抱負及對公司承諾，認同企業價值，對企業有向心力，是企業需留任之關鍵人才。據資誠企管的「經理人競爭力大調查」顯示，具全球思維、能適應變革、跨國團隊合作，且有溝通能力者，為全球化浪潮下之關鍵人才。

企業也可透過外部人才庫挖掘高潛力人才，包括社會新鮮人。年輕族群有許多有實力、技術，但缺少實務經驗的人才。企業吸引新鮮人加入，不但能給年輕人實際鍛煉的機會，也能為公司帶來新思維，有助於彌補一些潛在於企業中的年齡斷層，創造雙贏局面。譬如，為因應科技產業快速變動，廣達電腦於2010年開始培育年輕資淺卻具潛力的未來領導人才，因應未來發展需求。

然而，新世代的期望不同以往，他們尋找的不僅是一份工作，更嚮往能與一群分享共同興趣和熱情的夥伴共事，並在工作與生活間取得平衡，所以吸引新世代人才應提供更多的自主權與歸屬感、更彈性的職涯選擇，以及結合面對面(face-to-face)和臉書(Facebook)時間的相處模式。

3. 改變獎酬策略激勵並留任員工

許多公司認為現有的獎酬策略能驅動高績效的企業文化，卻在關鍵人才流失時才發現，獎酬制度成效未如預期。

據美國芝加哥大學針對美國成人的調查顯示，當他們被要求針對工作的5個面向(薪資、工作保障、閒暇時間、升遷機會，以及有無機會從事有成就感之重要工作)進行重要排序時，大部分受訪者將重要工作列為第一，薪資則為第三，代表能夠滿足成長需求的因素，能真正激勵員工投入工作。

影響員工長期留任的主要因素，多為「非財務」的情感因素，如學習成長機會、成就感、主管認同與企業文化等，在PwC調查中，有65 ％的執行長表示，將利用更多的「非財務」性獎勵措施留住關鍵人才。在人才稀少的狀況下，除了財務性之獎酬制度，企業亦須妥善規劃「非財務」性獎勵措施，這樣不僅協助企業擺脫不斷升高的薪資成本，更重要是增加員工向心力，才是創造企業競爭力與核心價值的利器。

此外，有59％的執行長計劃在未來12個月派遣更多員工到海外工作。外派是公司培養具國際觀與海外經驗人才的重要過程，隨著員工對外派工作的接受度越來越高，若企業主能結合人才管理制度，妥善透過外派的「在工作中訓練」(on-the-job training)協助員工培養專業技能，不僅能滿足員工個人發展需求，更能提高員工留任意願，並激發員工終生被雇用的能力(lifetime employability)。

4. 將人資功能轉型為優質服務

為了留住優秀員工和推動公司發展，人力資源部門應扮演企業的策略夥伴，根據企業所屬的產業脈動、商業模式、企業核心價值以及未來發展規劃，提供人力資源方面的見解與解決方案，使得企業隨時做好準備，面對外在環境變動的挑戰。

所以企業在發展的同時，人力資源部門也應當檢視本身是否具備有作為企業策略夥伴的職能，發揮人力資源部門之價值。

隨著景氣回春，企業重新成長的同時，人力資源的強化將是關鍵。 GE前執行長Jack Welch曾說，人力資源部門是企業的核心部門，人資長在公司裡的地位至少須與財務長等同，說明在世界一流的企業，人力資源部門扮演的重要角色。國內企業須在人力資源上投入更多的心力與資源，使其發揮應有功能，方能在現今競爭環境中站穩腳步並進一步發展。

【101創業大小事／整理報導】

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