快時尚 UNIQLO面對電商的改變

（圖／取自網路)

對電子商務的熟稔，並未讓UNIQLO減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。相較於UNIQLO在華競爭者美特斯邦威、GAP(蓋璞) 等公司，UNIQLO的開店速度顯得高調而迅疾。

那麼，作為一家尚顯年輕的休閒服品牌，UNIQLO如何能在 30 年間擴張的如此之快？如何在擁擠的服裝市場打下自己的地盤？如何在低迷的經濟環境中逆勢生存？又如何平衡線下門店與電子商務之間的關係？高歌猛進的UNIQLO是否面臨某些潛在風險？

快時尚品牌 逆市擴張

電商將要衝垮大部分的實體店，這幾乎已經成為一種思維定勢的大背景下，對於良性運轉的傳統品牌商來說，網路銷售火爆，並不意味著重心的轉移，這其中最有代表性的當數日本快時尚品牌UNIQLO。

已出爐的「雙 11」銷售 TOP10 品牌，UNIQLO成為領跑者之一；去年同樣有不俗的業績，UNIQLO官方網路旗艦店的單日銷售額突破 1.2 億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過 500%。

儘管如此，UNIQLO依然加速店鋪擴張的速度。截至 2013 年 8 月 31 日，UNIQLO在整個大中華區的店鋪數量超過 325 家；UNIQLO計畫到 2014 財年結束時，在整個大中華區完成開設 374 家店鋪。

看好中國市場的不止UNIQLO一家。全世界銷售額最高的兩家服裝零售品牌，ZARA 和 H&M，同樣在大中華區加速擴張。

UNIQLO通過 APP 的推廣，讓越來越多的用戶知道自己的品牌，提升知名度，促進更多用戶產生一種願望，期待UNIQLO去自己城市開店。同時，UNIQLO根據使用者的地理位置、日活躍度等相關資料，來提供開店選址與節奏把控方面的決策參考。

它會通過多種方式吸引使用者前往實體店購物，比如 APP 中提供周邊店面的位置指引，其線上 APP 提供的優惠券二維碼都是專門設計的，只能在實體店內才能掃描使用。它實現了線上與線下同價，天貓店與實體店的使用者可以相互轉化，從而避免線上管道的衝擊；也實現從線上的到店引流。

UNIQLO會借助大促的時機，不斷提升 APP 的安裝量。推動 APP 成為一種增加客戶到店消費粘度的工具，提供真正有價值的折扣活動線上下店直接使用。與此同時，不做網路特供款、沒有會員體系、員工不存在利益分配問題這三個措施，讓UNIQLO的線上線下打通得更順暢。

革新傳統連鎖店模式

讓每一款產品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業的終極夢想，UNIQLO正在實現。

UNIQLO通過在研發、設計、生產、銷售各個環節上的顛覆性創新，創造出了一套獨特的管理模式。譬如，UNIQLO 70% 都是基本款，其庫存量相對其他服裝企業也更少，犯錯率就比較低，庫存壓力很輕。不過，UNIQLO對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V 領，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現上，每個品種大多有四五種顏色。更重要的，由於款式簡單，面對的消費者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規模。

UNIQLO在全球有幾千家門店，每家門店的情況可能是不一樣的，比如在廣州已經熱到要穿短褲了，可是東北可能還在賣棉衣。對此，UNIQLO在管控手段上，迅銷集團 CEO 柳井正完全否定了「總部決定，分店服從」的傳統連鎖店模式；店長被賦予極大的權力，讓權力下沉。

他們把總部叫做「支援中心」，根據各個區域和不同類型店鋪制定營業目標，店長可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。不過要服從區域和總部的調控。店長都被委以重任的同時也承擔對應責任——把店鋪當做自己的公司去經營，對店鋪的銷售和庫存負責。

「像一個獨立自尊的生意人一樣經營好自己的門店」，是柳井正對每位UNIQLO店長的要求。

「周」，是UNIQLO管理週期的基本單位。7 天，在UNIQLO什麼都有可能發生，店長會根據每週的資料，決定增加某款短褲 S 碼的生產量，停止生產某款 T 恤的黃色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。這些或大或小的調整都基於消費者對商品的反應。

「比如我覺得今年的這個產品不太好，下次做改良的時候應該怎麼做」或者「我覺得你們『五一』的促銷活動可能不到位，應該提前三天做等等」，收到回復的時間通常不超過一周。這意味著，每家店鋪都可以根據自己本周的銷售情況來調整下周的經營計畫，工廠可以迅速調整生產數量，設計部門可以迅速將顧客的反應投射到下一階段的商品企劃當中。這樣以周為單位的管理週期，正是UNIQLO實現零庫存的秘密所在，也是迅銷寄託在自己名字中的理念—迅速銷售。

在執著堅守中變革創新

服裝行業競爭之激烈，眾所周知。要想在這一紅海中安身立命、佔有一席之地已經很不容易了，能夠在強手如雲的國際服裝市場中建成知名品牌、迅速發展，那就令人刮目相看了。UNIQLO在創立 30 年之後榮登世界第四大 SPA 服裝零售商的寶座，殊為不易。在我看來，UNIQLO成功的精髓在於它做到了在執著堅守中不斷地變革創新。

作為一家日本企業，UNIQLO的身上浸潤著日本企業管理的基因：精細化管理、標準化流程、對節省時間和物料近乎苛刻的要求，這些體現在UNIQLO賣場裡極度整齊的衣物陳列上，體現在告訴員工如何向顧客鞠躬的細節要求上。在嚴格成本控制的理念指引下，日本企業的產品相比于其競爭對手往往具有更大的降價空間，由此創造出獨特的競爭優勢。UNIQLO繼承了日本企業在這一領域的卓越實踐，在供應商選擇、採購管理、庫存管理、物流管理、運營管理、供應鏈管理等多方面都處於服裝行業的領先水準。

但是，只有執著堅守是不夠的，尤其是在市場競爭瞬息萬變的服裝行業中是不足以成就快速發展的。UNIQLO的難能可貴之處在於：它能夠在執著追求高效率低成本生產產品、堅守為顧客提供低價格高品質產品的同時，不斷變革創新。從UNIQLO的成長歷程來看，它的變革創新主要體現在以下幾個方面：在公司發展的第一個十年中將公司的定位從「銷售休閒服的零售商」轉變為「自有品牌服裝生產零售商 (SPA)」；在研發團隊的建設上不遺餘力，不斷開發出適合製作休閒服的面料；在店鋪經營管理上「權力下沉」，讓店長擔當自主決策的重任，這是迥異於一般的日本企業管理模式的；在產品銷售定價時權變處理，它會根據不同國家的市場情況實行差別定價，在清倉處理時則採用「限時特優」和「變更售價」等靈活定價方式。這些日積月累的變革創新成就了UNIQLO在市場上的品牌定位，使得它不僅區別于歐美企業，也與傳統的日本企業迥異。試想，一家能夠喊出「改變服裝、改變常識、改變世界」口號、並且用 30 年的時間不斷踐行的企業，需要多大的魄力和膽識，需要多少對變革創新的深刻理解！

【101創業大小事／整理報導】

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