雷軍在聯想的演講：全場無言，除了掌聲！(下)

(圖/取自網路)

向沃爾瑪、Costco學習：低毛利、高效率是王道
談完同仁堂和海底撈，我要說的第三間公司是沃爾瑪。52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%，這其實是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

所以他就把「天天平價」做成了沃爾瑪創辦的slogan。但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會願意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的淨利潤。結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

我們的商學院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以，騙用戶唄！要麼偷工減料，要麼就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？我現在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。

三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），後來同行的七八個人也去了，回來以後都很激動。

我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。美國的房子、土地、人工什麼的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，「享受」著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什麼？

(圖/取自網路)

我後來研究Costco發現，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批准，還要再經過董事會批准，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。

2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情況下，怎麼高效率的工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在於，把小米的整體運作成本控制在5%以內。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式太複雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是複雜，然後再把複雜的事情做簡單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊塗。

我一直在想，做電子商務為什麼損失那麼大，要燒那麼多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪裡看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

(圖/取自網路)

提高效率不等於克扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以我們今年預計750億到800億元的營業額來說，我覺得已經是天下無敵了，這需要什麼樣的運作效率呢？所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。

比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是說服他離開矽谷來北京工作。

大家明白，虎哥在矽谷、在穀歌內部，都在一個很好的位置上。他也知道風險，如果小米幹砸了，他可能就不能當安卓這個副總裁了，現在安卓已經占了智慧手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在矽谷也有巨大的影響力，加入小米時，所有的商業雜誌都是整版的報導。

去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業。這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊塗，而他加入小米的這件事，熱度也相當於他離職消息的90%。

所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對於我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產。我們儘量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

最後整體總結，在創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA裡了。做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只幹了三年，還需要時間。

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這裡爆個料，我們下一代產品還會進一大步。智慧手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。我們五年之內，不談超過蘋果。當你瞭解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

第二點，向海底撈學使用者服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。

當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間管道、零售店全部幹掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。

比如做手機，其實建立全國銷售管道、旗艦店這些都不需要，把產品做好，開個網站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網，原來叫小米.com，後來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。

小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從製造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上管道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是製造成本的兩到三倍。

為什麼傳統手機那麼貴？或者說，為什麼傳統的所有服務都那麼貴？效率不夠。中國的電商之所以有這麼快的增長率，主要是我們的傳統商業落後。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。

所以關鍵是怎麼提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。這就是我參考過的幾家公司。

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互聯網「七字訣」外的真經：群眾路線
最後，我講講互聯網思維。我談過互聯網七字訣：「專注、極致、口碑、快」，但今天不談這個。互聯網思維裡還有很重要的一條——群眾路線，就是「深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去」，就是互聯網開源社區的模式。互聯網有最低的組織成本，可以讓使用者參與進來。

小米最大的賣點是什麼呢？我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式：建立小米社區，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議後，我們一個星期出一個作業系統新版。這其實是個世界級的難題，因為作業系統比較複雜，尤其要考慮出錯了怎麼辦，可靠性要求很高。

舉例說明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能？後來小米就有了這個功能。再如，有一位領導跟我說他的電話要24小時開機，晚上12點一打就睡不好覺。後來，我們就設置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。

像這樣的功能都是人民群眾發明的，因為我們不在那個場景裡，想不到。實際上，小米手機發起了一場群眾運動。在這點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是「易上手」，看起來跟iOS一樣簡單，但是「難精通」，功能非常多，集大成。甚至在設計時，我們有句名言叫「讓用戶有發現的樂趣」。

我對互聯網思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區。互聯網是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務裡，那個業務都會與眾不同。

今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智慧手機在中國爆發的時間點，所以才會有「飛豬理論」。

但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。

我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業。小米的目標，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。

資訊來源：世界環球商會

【101創業大小事／整理報導】

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