華爾街金童重振漢堡王

（圖／取自網路）

十多年來歷經內憂外患的漢堡王（Burger King）近來起死回生，業績及股價成長速度首次超越速食業龍頭麥當勞（McDonald's），最大功臣當屬少年執行長史瓦茲（Daniel Schwartz）。他去年六月才坐上大位，而且進入這家企業的時間不到四年，卻已經交出吸睛的成績單：去年獲利暴增九九％，超過二億三千萬美元（約合新台幣七十億元）。同期間，麥當勞獲利僅力保持平。

北美的同店業績連續三季成長，今年以來股價因而激漲近一六％，麥當勞則是下跌逾三％。一般來說，空降部隊的頭號任務就是救火，轉虧為盈是基本要求。不過，《彭博商業週刊》之所以抬出封面規格報導史瓦茲，最主要的兩個原因是，他毫無餐飲業經驗，而且今年才三十三歲。

研究機構世界大型企業聯合會（Conference Board）常務董事托納羅（Matteo Tonello）說，去年美國五百大上市公司執行長平均年齡是五十三歲，比史瓦茲大了不只二十歲，他說：「若漢堡王擠進《財星》（Fortune）雜誌的千強企業排行榜，他將會是僅次於臉書佐伯格的年輕執行長。」

昔六度易主 今市值翻倍靠年輕領導群

在採購與人力成本都不增加的前提下，史瓦茲的策略頗有小助：美國和加拿大的同店業績上一季成長○．四％，是連續第三季成長。不過，《彭博商業週刊》分析，雖然這幾季業績僅是小幅走揚，但自從漢堡王二○一二年重新掛牌上市後，市值卻從四十六億美元奔向九十二億美元，幾近翻倍。

今年正好滿一甲子的漢堡王曾經六度易主。以當前的業績看來，前五次下場或可視為所託非人，不僅營運日衰，也推出過失靈策略導致加盟店與總部鬧翻。

第一步：整頓爛帳，砍直營店、剷除奢華

一上任後就採取異於同業的反向策略：當麥當勞維持直營店比率在兩成左右時，史瓦茲卻像是清倉似的拋售全球漢堡王直營店，從千餘家砍到只剩五十二家，直營比率銳減至不到一％。此舉的第一層意義是，解放直營店帶來的高昂經營成本，更重要的是，這些僅存的直營店更肩負高階主管培訓所與產品研發中心的角色。

與此同時，他緊跟著全球新興市場崛起的趨勢，大舉在金磚四國中的巴西、中國與俄國開張新店面，光是二○一三年連鎖店數量大增近一千五百家，藉由收取穩定的加盟費，增加公司收益。

分析師曾經不認同漢堡王少主視財務操作勝過老實賺錢的思維，風險管理公司避險之眼（Hedgeye）執行董事潘尼（Howard Penney）直指他「只打財務算盤」，因為它就像包租公，定期向加盟店收取平均四％營收。

不過，華爾街倒是很贊同，尤其它在新興市場的業績蒸蒸日上，還帶動當地連鎖風潮，因此乾脆反過來慫恿麥當勞和溫蒂漢堡（Wendy's）跟進。「漢堡王的做法似乎產生效果，讓人質疑快餐同業的策略應該調整了。」

除了大砍經營成本，史瓦茲「剷除肥貓」也不手軟：賣掉公司名下的私人飛機、取消每年得花費上百萬美元的豪華城堡聚會；辦公室全改走簡樸風格，並且鼓勵員工使用免費的網路視訊通話及電子郵件，取代手機及快遞送貨。他甚至成功說服一些經營已久的連鎖店業主，自掏腰包全面汰換裝潢，為公司省下四億多美元開銷。

第二步：下放基層，改善製作流程、推新菜單

史瓦茲升任執行長後，做出第一個決定：把自己「下放」到基層工作，花上幾個月做漢堡、掃廁所、和顧客互動。

在這段期間內他發現，原本製作漢堡的程序太複雜，而且目標客戶僅針對十八歲至三十五歲男性客群，不符效益。於是他動員廚房部隊裡的產品研發，簡化並改良製作流程，漸漸縮短客戶等待時間、員工出錯的機率；同時他們也更新菜單，增加沙拉、冰沙等迎合女性和兒童客群的餐點。

在季節性新品部分，史瓦茲想出換湯不換藥的創新原則，讓員工拿現有的食材實驗新穎的烹調方式，一旦新口味餐點經由全體員工同意後就能放上菜單。去年九月推出的薯條漢堡，或是第二季推出的BBQ培根華堡，都是這道創新原則下的變形產品。

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不過，在漢堡王核心階層中，史瓦茲並非唯一的三字頭。七十四歲的大老闆勒曼（Jorge Paulo Lemann）特別偏好任用年輕人，因此，除了史瓦茲外，北美地區營運長今年也才三十六歲，而投資人關係總監、財務長甚至更只有二十九歲、二十八歲。這群「少年長字輩」的戰績證明了第二大股東艾克曼（William Ackman）所言：「誰說年紀大的比較好？」

【101創業大小事／整理報導】

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