3 關鍵、3 方法 高壓面試找人才

(圖片取自網路)

管理人才並不容易，對於新創公司而言更是如此，創業初期最怕遇到天兵型員工，上班要來不來或是帶媽媽一起來！不過，這些問題 Gogolook 從來沒遇過，即便員工平均年齡不到 30 歲，人才流動率卻相當低，這都仰賴於開放的企業文化，以及勤溝通的管理技巧。3 關鍵、3 方法，突破現有人才困境！

員工無法獨立自主是誰的錯？你也許會批評這一代的年輕人抗壓力極低，或是爸媽不敢放手讓孩子自己闖，但是走着瞧（Gogolook）創辦人暨執行長郭建甫可不這麼認為，「其實現在的學生都很棒，勇於衝撞體制，我覺得問題在於企業給不給學生機會 speak-up（暢所欲言）。」

Gogolook 目前員工約有 40 人左右，最年輕的員工才 23 歲，但其團隊開發的防詐騙 app 軟件 LINE whoscall 被 Google 前執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt） 稱讚真好用；2013 年 12 月，whoscall 還被 LINE 母公司以新台幣 5.29 億元高價收購。這些，靠的是 Gogolook 平均年齡不到 30 歲的團隊人才。

在企業大嘆員工沒有解決問題的能力、不敢表達自我意見的同時，郭建甫反而強調，「我覺得企業得先看看自己有沒有接受員工意見，或是承認自己偶爾也會下錯誤決策的勇氣。」郭建甫接着表示，「很多台灣企業都覺得很敢講的員工，對於企業而言是一種危機，但我自己倒是樂於員工挑戰我，因為網絡事業本來就不能用過去的法則經營，鼓勵員工衝撞過去的價值觀才是好事！」

三關鍵密碼，人才走着瞧！

對於用頭腦賺錢的新創公司而言，郭建甫說：「公司最重要的就是人才。」而 Gogolook 內部又聚集了各界好手，能一路穩穩地走到現在，有賴於其獨特的人才管理密碼。

關鍵 1：聚焦特質，找對的人上車

郭建甫聽到有員工面試要家長陪同、要求主管給孩子減輕工作量等情況，直呼「這根本是外星人吧！」沒遇過外星人員工的郭建甫接着說，「其實，我們花很多的心力面試新進員工及實習生，除了聰明之外，有些本質是我們希望從員工身上看到的。」以下歸納整理 Gogolook 團隊的員工特質，以供主打創意力的團隊參考：

1.與公司有相同理想、目標一致；
2.喜歡跟 CEO 吵架（有建設性的吵架）；
3.為了實踐公司的核心價值，就算是 CEO 做了錯誤決策也要勇敢講出來；
4.懂得堅持自己的意見，但是了解他人的想法之後，也可以被說服；
5.具有態度、擁有熱情；
6.不畏懼挑戰（郭建甫習慣醜話說在前，應徵新進人員時採取高壓面試法）。

但是，一個問題浮現了：這些員工哪裡找？

事實上，從郭建甫的經驗看來，除了他花費許多心力篩選人才之外，更重要的是他懂得跟員工溝通、勇於被員工挑戰、鼓勵員工暢所欲言，人才特質的養成有時不只是員工的問題，所謂近朱者赤、近墨者黑，一個具有創意力的員工來到封閉的環境也可能變得毫無活力；若想要打開員工的心房，使之願意與企業大方交流、貢獻好的想法，主要得依靠開放的企業文化。

關鍵 2：形塑企業文化，員工自然敢講話

企業要相信，每一位員工身上都有無限的潛能，團隊的氛圍容易影響員工的工作態度。如果一家企業的文化鼓勵員工說真話，新進員工一進來開會看到隔壁的資深員工敢講話，那麼原本就習慣直話直說的新世代，當然也敢大膽講出心底話。

郭建甫舉例笑說：「我記得好像是產品規劃組發生的事情吧，之前有一個實習生對着正職員工罵，他說：‘哪有人這樣做事情！’不過我們也不覺得怎麼樣啊。我們反而擔心員工太有禮貌，因為這樣他們做出來的東西就不會超出我的想像，就是要鼓勵員工挑戰！」郭建甫接着補充，「我很珍惜任何與員工溝通、交流想法的機會，所有的想法我們都會丟出來大家一起討論，遇到對產品設計爭執不下的情況，我們就做實驗啊！讓市場來決定哪個決策最好，所以 Gogolook 至今沒有做過太不好的決策，我想這就是群體智慧吧！」

Gogolook 形塑一個開放、不怕挑戰的企業文化，不着痕跡地將此DNA深植於員工的心中，進而影響到他們的行動及思考，如此他們所設計構思的產品及服務自然就能深得人心。

關鍵 3：實習生最大，保存潛力股

在 Gogolook 團隊裏面，不論是商業營運、全球行銷、社群經營、使用者經驗、資料探勘、iOS 開發、網頁前端開發等，都有優秀的實習生利用課餘時間加入，甚至連身為執行長的郭建甫底下的助理都是實習生，「我們會賦予實習生重大的任務，不會因為是實習生就只把簡單的行政工作丟給他們做，像是我的助理大概來實習 1 年了，我面試的時候就先把一些很困難的問題丟給他，要他去想解決辦法，例如說：‘為什麼使用者會卸載軟件？’老實說我自己也不知道答案。」郭建甫補充，「我們面試實習生同樣採取高壓面試法，這也確保了我們找進來的實習生，都是真心想要幫助公司，而不是來這裏混一個實習經驗，讓履歷很好看而已。」因此，Gogolook 的實習生不但認同公司產品及文化，主動性也都非常強，Gogolook 也因為他們的加入更有機會找到潛力股，「重用實習生的好處還有許多，像是我們能因此獵到長期人才，畢業後直接加入公司轉正職。」

三方法降低人才陣亡率

從 2010 年開發 whoscall 至今 4 年，Gogolook 員工數從 10 人到現在擴張至 40 人、辦公室從小型居家換到辦公大樓，但是這期間的員工流動率卻很低，打破年輕人動不動換工作、或是新創公司不穩定的刻板印象；Gogolook 究竟怎麼辦到的？以下整理歸納 Gogolook 與員工攬牢牢的 3 方法：

方法 1：勤溝通 常關注 凝聚團隊

事實上，Gogolook 是一個極為扁平的團隊，彼此之間平起平坐、沒有高低之分，「比如訂便當、倒垃圾之類的事好了，如果員工不做，那就是我自己去做，大家平等一致，做事情沒有高低之分、職別也沒有高低之別。長久下來，員工便會覺得自己跟執行長一樣，在公司裏面具有同樣的價值，做的事情一樣重要，他們會知道自己是被重視的一份子，自然會喜歡這裏。」郭建甫說。

除了經常關注員工，勤溝通也是相當重要的一環，「我從以前到現在都會堅持花半小時的時間跟員工 1 對 1 聊天，當然以前10人團隊的時候可以密切溝通，大概1個月一次，現在則拉長到 2～3 個月一次，」郭建甫接着表示，「跟員工溝通可以加深他們對公司價值的認同，基本上每位員工身上都流着 Gogolook 的血緣，離開的人大概都是因為想出去創業才走的，當然碰到這種情況我們就會鼓勵他擁抱創業夢。」

方法 2：方向一致、價值觀相同

此外，在最一開始的時候就先找到合適的人才，當然也可以降低陣亡率，「我會想要了解員工加入我們的動機是什麼？比如說，我們剛成立的時候，當然沒辦法給員工很高的薪水，曾有宏達電的工程師來應徵，薪水真的是直接砍一半的啊！這時候了解他想加入我們的原因就很重要，當我們的方向一致、價值觀相同的時候，用人成功的機率才會大，當然我們現在的薪水比以前好多了啦！」郭建甫表示。

方法 3：把錢給到位

這個很重要！針對員工薪水及福利的部分，郭建甫則強調 Gogolook 不是一家老闆獨大的公司，每位員工都配有股票，甚至連實習生也都有配股，「成功的果實必須共享，榮耀是大家一起爭取來的，發展到現在我們的薪水一直都比其他 startups（新創公司）好上許多。」

方法 3.5：生存手冊知分寸

除了上述 3 個方法之外，郭建甫亦提到了一個尚未完成，但是相當有趣的計畫，「我們打算寫一本新人生存手冊，內容涵蓋了公司部門、員工組成、每位同仁的個性及喜惡、公司的未來決策，以後新進員工第一天來上班，都要先閱讀這本生存手冊，這樣他就可以了解公司內部的邊邊角角，知道怎麼跟團隊裡的每個人溝通。」的確，加入陌生團隊容易產生疏離感，沒有默契之餘又不知道哪些話可以講、哪些話不可以講，如果知道隔壁的資深同仁喜歡喝咖啡，休息時間約他喝一杯拿鐵、聊聊天，不是挺好？

成為改變世界的有機體

談到 Gogolook 的未來展望，郭建甫難掩興奮之情，直說希望打造一個讓世界變得更好的組織，「這世上有一些不正確、不平衡的事情，我們想要吸引更多價值觀正確的人才加入，而且是具有熱情與態度的人才，大家身上都流着相同理念的 DNA、可以讓世界更好的 DNA，當大家都聚集在一起的時候，就是一個龐大的共同體，我們可以一起做創新、做改變，讓世界變得更好。」郭建甫熱切地說。

接着，郭建甫分享 Google 的熱氣球計畫（Project Loon）為例。去年，Google 宣布以熱氣球推行無線上網資源，藉此讓網絡匱乏地區也能享有上網體驗，一年過後，此項計畫仍然進行得相當順利，同時加入 LTE 通訊技術，大幅提升連網品質表現，若是整體實驗下來具有可行性，則可有效填補全球48億無網絡人口和22億網友之間的數位落差。

「我認為像這樣創新又可以影響人類社會的企業才能夠永續發展，也許下一個 who 或是下一個 call 就可以提供讓世界變得更好的服務，所以我們不追求短期利潤，我只希望把公司往好的、良善的方向帶。」

郭建甫以組織為重，將個人退居其後，「我認為如果哪天 Google 的創辦人或是執行長不在了，這家公司還是會存在，這個有機體還是能靠着人才不斷成長壯大，改變世界。經營一家公司最重要的是如何把人才聚集起來，把好的 DNA 帶進來，集合成一個龐大的組織，一起發揮影響力，而我就是這樣看待 Gogolook 的未來。」

【101創業大小事/整理報導】

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